丹尼爾?平克《驅動力》讀后感
認真讀完一本著作后，相信大家一定領會了不少東西，何不靜下心來寫寫讀后感呢？那么我們該怎么去寫讀后感呢？下面是小編整理的丹尼爾?平克《驅動力》讀后感，希望對大家有所幫助。
丹尼爾?平克《驅動力》讀后感1
今天我有幸向大家分享近期閱讀的丹尼爾?平克所著的《驅動力》一書。該書正文只有225頁，很快能閱讀完，內容短少卻一度是亞馬遜最暢銷書的50強。
正如該書的名字以及書的封面上所寫，該書探討的是“在獎勵和懲罰已全然失效的當下，如何煥發人的熱情”，如何提高人的積極性，如何發揮人的驅動力3.0潛力。
書中作者把人類的的工作積極性分為了三個層次，驅動力1.0、驅動力2.0和驅動力3.0。
驅動力1.0是生物性驅動力，是指人們為解決溫飽等基本需求而存在的生存沖動，是為了解決馬斯洛需求理論中的生理和安全需求而產生的積極性；隨著社會進步及經濟、技術發展，人類的生活水平大為提高，驅動力1.0已經不是激發人們工作積極性的主要動力。
驅動力2.0是外在動機驅動力，表現為制度化的獎勵和懲罰管理，即通常所說的“胡蘿卜加大棒”，是“如果-那么”型驅動。驅動力2.0認為人類是懶惰和安于現狀的，要調動人們的積極性，“就要獎勵好的行為，懲罰壞的行為”，好比要讓一頭驢子好好工作，最好在它表現好時給個胡蘿卜，表現差用時用大棒子掄它，這樣驢子就乖乖干活了，這也是目前大家普遍認為和接受的提高人的積極性的觀點。驅動力2.0自工業革命開始廣泛應用，是非常有效的、為目前多數企業所采取的、對推進全球經濟發展和技術進步至關重要的積極性提高策略。
然而，經過現代專家的多種實驗研究，“胡蘿卜加大棒”模式的驅動力2.0，適用于簡單、機械、重復性的推算型工作，而對需要思維和創新的、非重復性的探索型工作，不僅不能有效促進，反倒是有害和具有破壞性的，因為“胡蘿卜加大棒”模式具有7個致命的弱點：令內在動力消失、令成績下降、扼殺創造力、抑制善行、鼓勵欺詐走捷徑以及不道德行為、讓人上癮、滋生短視思維。
而驅動力3.0，即內在自主驅動力，才能激發人們滿足馬斯洛需求理論的最高層次即“自我實現需求”的欲望，才是個人、組織提高績效、煥發工作熱情的秘訣，才能真正調動人們精益求精、追求卓越的欲望，才是企業和個人突破瓶頸或平庸天花板的法寶。
作者在文中使用了諸如猴子開鎖、接孩子遲到罰款、有償獻血、志愿者免費維護的維基百科戰勝了資金雄厚的微軟百科、開源和免費的Linux/Apache/火狐用戶群龐大等多個有趣和具有代表性的實例，論證了驅動力3.0在工作、生活和人們的潛意識中所發揮的巨大作用和影響力，并指出在新時代，需要將驅動力系統由2.0時代升級至3.0時代。
最后作者研究指出，驅動力3.0的實現需有三大引擎：自主、專精和目的。自主是指“我做什么，我決定”，“在做什么、什么時候做、和誰做以及如何做上能夠自主”，是釋放人們自我管理能力的關鍵。專精是指我們自己“把想做的事情做得越來越好”的欲望，相信自己通過不斷學習和努力一定能實現進步，并通過持續投入和克服過程痛苦做到極致；這個過程中，“自我實現便是目標，活動本身就是獎勵”。目的是指我們將自己正在從事的事情變換成樂趣，以興趣最大化原則為導向而非利潤最大化，把利潤看做是取得成就后讓人愉快的副產品。因此驅動力3.0是“既然-那么”型驅動。
通觀《驅動力》全書，作者用翔實的實例和試驗向人們揭示了驅動力2.0的不足和驅動力3.0帶來的效益。雖然書中主要以提升工作積極性為論述出發點，而人生的目標和成功多種多樣，并且受多種因素的制約，但驅動力3.0的理論對我們日常方方面面都有效。我個人就書中觀點，結合我們的企業和部門管理、個人發展、子女教育談一下個人想法，不當之處大家可以共同探討。
重點
我主要談驅動力在以下三方面的應用：
1、企業和部門管理；
2、個人發展；
3、子女教育
針對企業和部門管理：
（1）企業、部門、科室需要對工作進行分類，管理人員的管理思維應有意識的有所側重和區分，不同的工作應采取不同的管理制度、激勵方案。針對推算型工作，“胡蘿卜加大棒”仍是需要的，而針對探索型的工作，應想辦法為個人提供相對自主的工作環境，并選用自我管理能力較強的人去承擔相關工作。雖然咱們部門是研發部門，但也有大量的工作并非創新型和探索型的，因此推算型和探索型兩種類型工作通常在個人身上是交叉的，這樣也意味著部門和室內的管理很難用某一種模式一刀切，怎樣調動不同人在不同類型工作時的積極性就得見仁見智，而且需要在不同情況下靈活調整。
（2）具有自動、自發的主動性，并可以克服過程痛苦、持久專精的探索型人才，對一個創新型企業的發展有著重大的推動作用，其作用可能遠遠超越只能“依葫蘆畫瓢”的照搬者和遇到問題束手無策者，雖然后者付出了很多，保證了今天的企業收入，但要使企業未來不倒并蓬勃發展，必須依賴前者。怎樣識別出誰是真正的探索型人才、哪些人的探索能力更佳，也是管理者的一個挑戰。另外由于我所人才流動性較小，建議在招聘時考慮應聘者的驅動力差異，識別出書中所述的“I型”和“X型”行為的人，將內心“歡迎努力“的“I型”人才留下會對單位有更大的促進作用。
（3）書中指出，要想發揮驅動力3.0的作用，營造相對公平、寬裕、寬松的工作環境和收入水平是必要的。客觀上，大部分人認為所里在寬裕和寬松上應該是基本有保障的，而公平正如書中所述是“相對公平”。所里、部里、室里通常在通過多種機制保證“相對公平”，但也會有人通過某一次、或與某一人的對比認為“不夠公平”，這是人們“不患寡患不均”和“更多看到自己缺少的，較少看到自己已經擁有和多余的”的特點決定的，也很可能是“自己認為的不公平”，因為對比中有優勢的另一方會認為“這才是公平的”。個人相信“不夠公平”肯定存在，因為絕對的公平是不存在的。出現“不夠公平”時，除了自我心理調節外，驅動力3.0的人會因為專精和自我實現而不會有強烈表現，因為“活動本身就是獎勵”，且驅動力3.0的人會更傾向于“既然-那么”型獎勵，從而保持一如既往的.主動性。
（4）驅動力3.0要求企業、部門、科室的管理人員發掘員工的積極性外，自身更需要具有該特質，不斷的主動思考管理問題和技術創新、對自己所負責領域日趨專精、把所負責方向的進步和利潤最大化做為自己的目的和最大興趣，這就要求管理人員在思想上、行動上比普通員工更加積極和努力。尤其是我們這樣的基層研發部門，管理人員要優先能夠“低頭拉車”、埋頭苦干，其次能夠“抬頭看路”，指出方向，要像下面的圖片表示的，形成“兄弟們跟我上”而不是“兄弟們給我上”的氛圍，有助于避免俗語中講的“有人干、有人看、有人專門提意見”的不良風氣，使部門、科室集體上更有驅動力3.0的特質。
針對個人發展：
（1）為什么而工作。不否認每個人到企業的第一要務是賺錢生存，但“初心”應該不單單只是為了賺錢，很多時候是認為自己會喜歡這個工作，或認可該工作背后的社會價值，或認為自己在該工作上可以達到自我實現。正如書中所說，如果沒有對工作的喜歡和工作時的個人滿足作為自我激勵，驅動力3.0的層次將很難達到，自主、專精及工作的樂趣也就不會存在。
（2）“給多少錢干多少活”的想法要不得。從書中的論述可以看出，驅動力3.0采取的是“既然-那么”獎勵，屬于工作干好后的事后獎賞，驅動力2.0采取的是“如果-那么”獎勵，雖是事前許諾，但前提也是先做好事情。所以“給多少錢干多少活”的思想既不利于調動自己的積極性，又顯得目光短淺，可能會過于計較，所以至少要相信“干多少活給多少錢”，即使短時間內不能體現，但長期堅持一定會有收獲。兩種不同的想法或許就是古語“性格決定命運，氣度影響格局”的一個縮影。
（3）海爾集團CEO張瑞敏在看完《驅動力》這本書后，給員工提出了“自驅力”的概念，要求員工“珍惜工作機會，不管遇到什么困難堅持下去，自己做自己的心理醫生”。大家都知道唯物主義辯證法中的“內因起決定作用”，無論大環境如何，自己怎樣發揮“自驅力”，做到“自主、自發、堅持、卓越”，直接決定了自己的工作態度、積極性、甚至成就。
（4）自我認知與他人評價。需要指出，自己認為的“自驅力”和積極性，與他人對自己評判的“自驅力”和積極性可能是不同的。有人會認為我已經非常努力，但別人可能覺得還不夠努力；有人想我已經加班到到12點足夠了，但也有人認為進度這么緊張，起碼得通宵；這就是“自我認知與他人評價之間的差距”，換句時髦的話“你以為你以為的就是你以為的嗎?”(中國人民大學出版社出版的圖書)。我們是社會中人，社會是他人評價型的，也就是說每個人要不斷修正自我認知與他人評價的偏差，以使自己符合大家“積極的”預期。
（5）驅動自己做更有挑戰性的工作。每個人都有自己的“舒適區”，挑戰舒適也需要自我驅動。例如某些工作我已經很熟練了，做起來順手就更愿意做；摸不清思路的排故，或者別人未曾做過的新設計就不敢嘗試，既害怕失敗，也不愿多付出，這就是“自驅力”不足的表現，會阻礙個人、科室、部門的進步。
針對子女教育：
（1）需要培養孩子成為具有驅動力3.0特質的人，包括書中所說“I型”行為的人，這樣孩子無論從事怎樣的活動、進行何種學習或工作，都能夠主動、自發，從而更加卓越。具體做法見仁見智，可以多看看書中的實例。
（2）有可能的話培養孩子成為“右腦思考”的人。根據書中的描述，推算型工作屬于“左腦思考”，而具有創造性的探索型工作則屬于“右腦思考”。推算型工作可能逐漸被計算機代替或外包到人力成本更低的國家或地區，對經濟和工作增長具有70%以上促進作用的探索型工作，卻無法外包和自動化，是核心競爭力。
以上就是我對《驅動力》這邊書的一些思考和感受，與大家共勉，歡迎批評指正。
總結
驅動力具有三個層次，你Get到了沒：
1、驅動力1.0：生物性驅動力；
2、驅動力2.0：動機性驅動力；
3、驅動力3.0：內在自主驅動力
丹尼爾?平克《驅動力》讀后感2
最近我在做項目激勵方案，這是人力資源管理常用的手段，基于獲取分享原則下的“胡蘿卜加大棒”的理念，獎優罰劣這幾乎是企業的共識。但最近讀了這本《驅動力》完全否定了我的這個項目激勵，但從內心深處，我認同作者的觀點，這也和我自身的生活工作體驗有關。
未來經濟的發展更取決于右腦能力，即藝術創作能力、發明創造能力、共情能力等，和體驗有關，和人有關，和感知有關，屬于探索型工作。
在這樣的時代下，“胡蘿卜加大棒”的管理方法將失效，并產生以下危害“它們會令內在動機消，它們會讓成績下降，它們會扼殺創造力，它們會抑制善行，它們會鼓勵欺詐、走捷徑以及不道德行為，它們會讓人上癮，它們會滋生短視思維”。
時代變遷，人們所處的環境在變化，人們的思想也隨之變化，在不能解決溫飽時，人們需要為滿足最基本的衣食住行而努力工作，這是生物性驅動，處于驅動力1.0時代；
而當人們滿足了溫飽后，進入驅動力2.0時代，即尋求獎勵，避免懲罰，這時期我們的組織也是通過胡蘿卜加大棒的方式鼓勵員工追求卓越，提高生產力，獎優罰劣。
這對千篇一律的重復性的推算型工作有效果，X理論認為人類會逃避努力、只為金錢和安全感而工作，因此他們需要控制和服從。
但當人們生活富裕時，人們可能會放棄原本收入不菲的職位，反而接受一份收入低、但使命感更強的工作，這時，已經步入驅動力3.0時代，即追求自主、獨立、自我價值實現，實現個人使命感和價值感。
I型理論認為，人們能夠自己決定自己的生活方向，自主學習和創造新事物，人們的目標在于讓一件重要的事情變得越來越好，把追求卓越與更崇高的目標聯系在一起，這個時代不需要更好的管理，它需要自我管理的復興。
最近看了一部紀錄片叫《臉龐村莊》里面的一個大貨車司機的老婆說了一句話，大意是他丈夫的工作是偉大的，讓人驕傲的工作。一個司機的崗位，這么平凡的工作在有些人眼里是這么有意義，而我們很多中層領導都沒有這樣的覺悟。我們需要賦予工作意義，讓平凡賦予偉大。
“高效的公司給員工報酬的數量和方式能夠讓員工幾乎忘了報酬這回事，而只是專注于工作本身。”如何做到讓員工忘記報酬這回事呢?
“確保內外部公平”“報酬要高于平均水平”“考核標準衡量要廣”報酬高不僅能吸引更優秀人才，減少人才流失，激發生產力，提高員工士氣，其中，基本工資更多比有吸引力的獎金結構更能提高績效。
如何提升個人的積極性呢?書中提出了幾大策略：
1、記錄自己的心流感受，所謂的心流就是在從事某一活動時專注得忘記時間的時刻，我們都有過這樣的經歷，癡迷于一件事情時忘記了時間、空間甚至是自我，那種整個宇宙就剩下自己的感覺讓你深深的放松，以苦為樂，并不感到焦慮。
記得初中課本里有篇文章就是描述法國雕塑家羅丹聚精會神忘記時空，忘記來訪者的情景。我在寫作的時候經常會有這種心流狀態，以前在繡十字繡、用縫紉機制作衣服等具有創造性工作時經常會有這種深陷其中的感覺。
2、你的那句話是什么?
當你過世時，別人如何評價你的一句話，比如林肯“他維護了統一，解放了奴隸”，每個人都有，普通人也有，比如“她撫養了4個孩子，他們都成長為快樂健康的成年人”要讓自己的人生朝著更偉大的目的進發，想想你的那句話是什么?
3、來次施德明吧
每隔7年度假放松一年
4、制作一張卡片
在人生低谷時，讀張準備好的卡片
驅動力3.0的三大要素分為自主、專精和目的三個部分。
一、自主：我做什么，我決定
自主分為四大內容：
工作內容自主，無論3M公司15%自主創造時間還是谷歌公司的20%自主工作時間都產生了巨大的效果。
工作時間自主，這個我深有體會，我還記得生完孩子的第五個月，雖然上班了，但老板仍允許我在家辦公一段時間，由于被賦予了信任，我比以前工作更勤奮，工作效率和績效更高，當時的CEO說很多事情都是我推著他在做。這就是工作時間自主的效果。
工作方法自主，你是如何完成工作中的主要職責這個問題上有多少自主權。
工作團隊自主，這個在排座位時可以應用，員工自主選擇坐在誰旁邊辦公，和喜歡的人一起辦公時間幸福的事情，“在自發組建的團隊中工作的人，比在成員早已固定的團隊中工作的人滿足感更強”。
二、專精：把想做的事情做得越來越好
“在辦公室里，我們服從太多，投入太少。控制帶來的是服從，自主帶來的是投入。你是不是處于最興奮、最令人滿意的心流體驗中，達到心流，不僅僅是一瞬間的事情，更應該作為生活的規范：為了實現專精而保持美麗的聚精會神的神情。它是必需品，我們需要它才能存活，它是我們靈魂的氧氣”。專精是幸福的，同時也是痛苦的，是對長期目標的堅持和熱情。
三、目的：超越自身的渴望
你是不是常聽到效率、利益、價值、焦點、差異等詞語，這些目標很重要，但它們缺乏喚醒人類心靈的能力。而驅動力3.0在不拒絕利潤的同時，強調的是目的最大化：如果一個人感覺不到自己屬于更偉大更長久的事物，他就無法過上真正出色的生活。
比如我們在招聘前端開發工程師時，一開始發現搜到的簡歷都非常差，但后面我在JD前面加了這樣一段話，向招聘者傳遞一種目的，這種目的激發了那些優秀人才超越自身的渴望，效果顯著。
“物聯網項目組團隊致力于開發業界領先的標桿IOT綜合實訓平臺，助力華為IOT生態建設。在這里，你將與最優秀的小伙伴們一起：
1、充分發揮你的創造力與想象力，從0到1打造爆款產品；
2、沉淀組件、抽象框架、建造工具，持續發展技術體系并完善研發平臺，享受幸福的工程師生活；
3、迎接客戶最高質量要求、最復雜場景的挑戰，探索技術極限，拓展能力邊界，共同使能數字化人才發展，構建萬物互聯的智能世界；”
很多偉大的公司，比如蘋果、星巴克咖啡，他們的員工更關注客戶的體驗，目的，而非利潤。但現實情況是很多企業向右，科學向左。
教育和管理是相通的，其中，說到幫助孩子的幾大方法：
激發孩子的興趣，而非僅僅關注成績；允許孩子自己探索和學習感興趣的知識；
給孩子自由，讓孩子自主決定什么時候寫作業；
來個聯邦快遞日，給孩子一個時間段提供給他必要的工具幫助他解決一個問題；
給孩子零花錢，讓孩子做家務，但不要把這兩者混在一起；
表揚，用正確方法，表揚他們的努力和方法，表揚具體化，表揚一對一私下進行；
幫助孩子看到大局，要幫助他回答“我為什么要學這個?這和我現在所居住的世界有什么關系”；
把孩子變成老師，給孩子機會，讓他把精通的東西教給別人。
丹尼爾?平克《驅動力》讀后感3
花了近2個月時間把丹尼爾、平克的《驅動力》讀完了，這是一本回答我們為什么做事的書。在工作中領導常常給我們制定目標，并說達到了會獎勵什么什么，達不到會有怎樣怎樣的處罰，在我剛學美發的那個年代還是有點效果的，但現在人們越來越不吃這套了。工作中有些事是既定程序的，可以用這套方法去激勵，但對于要靈活應變的事情來說，這套系統已近過時了。
《驅動力》是趨勢專家、暢銷書作者丹尼爾?平克的最新著作。在書中，作者詳細闡釋了在獎勵與懲罰都已失效的當下，如何煥發人們的熱情，是對當前傳統有關人類積極性理論的顛覆之作。
其實，這是社會現實與人心理的一個互動進化的過程。人活在世上大致有2個目的，一：生存，也就是活下去。二：尋找生命的價值，就是活著的意義。21世紀的今天，我們已經過了吃不起飯的時代，接下來考慮的就是為什么要活著的事情了，也就是當外在的吃喝住行這些外在的需求都解決了，要想想內在的需求的，當內在與外在平衡了，活著才會舒暢自在。
如何有效激勵，是從事HR工作以來始終在思考卻沒有找到答案的問題，《驅動力》給了我答案，也讓我對培訓效果如何落地有了更深一步的認識和思考。
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